Co każdy Scrum Master robi źle?

Konrad Świstelnicki

Zastanawiałeś się kiedyś, dlaczego wizyty u lekarza zawsze się opóźniają? Okazuje się, że można z tego wyciągnąć cenną lekcję dla Scrum Masterów: planowanie mniejszej liczby zadań zwiększa efektywność.

autor: Konrad Świstelnicki

Zarządzanie projektami to sztuka maksymalizacji produktywności i efektywności przy minimalizacji zasobów i kosztów.

W świecie Agile jest to szczególnie ważne, ponieważ klient oczekuje ciągłych usprawnień. Istnieje wiele podejść do realizacji zwinnego rozwoju, takich jak Scrum, Kanban czy programowanie ekstremalne.

Ten artykuł skierowany jest głównie do Scrum Masterów, ale przyda się każdemu, kto kieruje projektami programistycznymi. Dowiedz się, jak osiągnąć pozornie niemożliwe: robić mniej, dostarczając więcej.

Mit pełnych list zadań

Wielu menedżerów wciąż wierzy, że każda niezaplanowana minuta to czas stracony. Jeśli pracownik nie ma przypisanych zadań jedno po drugim, to znaczy, że się obija. Przeanalizujmy ten mit na przykładzie… wizyt lekarskich.

Wszyscy znamy to uczucie – przychodzimy punktualnie, a recepcjonistka mówi: „Proszę poczekać”. Czeka nas nieprzewidywalna kolejka, mimo że godzina wizyty została wcześniej ustalona. Dlaczego tak się dzieje?

Z punktu widzenia przepływu pracy – pacjenci to zadania, a lekarz to zasób. Zwykle wizyty planowane są jedna po drugiej, bez żadnych przerw. Chcemy w ten sposób „wycisnąć” z lekarza 100% jego czasu.

Ale jak często wszystko idzie zgodnie z planem, każda wizyta trwa 30 minut i nie ma opóźnień? Prawie nigdy. Bo nie da się dokładnie przewidzieć, ile czasu zajmie każda konsultacja.

Analogiczna sytuacja w Agile

Po co mówić o kolejkach do lekarza w kontekście rozwoju oprogramowania? Bo to doskonała analogia.

Wystarczy dodać pilne przypadki (czyli zadania przyspieszone) i sytuacja staje się bardzo podobna. Dwa czynniki są kluczowe: nieprzewidywalność pracy i konieczność reagowania na priorytety. Wysoka zajętość zasobów nie oznacza optymalizacji – wręcz przeciwnie. Kończy się to opóźnieniami, długimi kolejkami, frustracją zespołu i ogromną presją.

Co możemy z tym zrobić?

Zamiast skupiać się na maksymalnym wykorzystaniu ludzi, lepiej najpierw zoptymalizować przepływ pracy (flow efficiency), a dopiero później myśleć o efektywności zasobów.

Celem Scrum Mastera powinno być osiągnięcie równowagi – takiej, w której zespół nie tylko jest zajęty, ale przede wszystkim sprawnie dostarcza wartość.

Optymalizacja przepływu pracy

Zarządzanie przepływem to nie tylko domena IT. Jednym z klasycznych przykładów jest zarządzanie ruchem drogowym.

Autostrada wykorzystana w 100% to po prostu jeden wielki korek. Dlatego inżynierowie ruchu nieustannie pracują nad tym, jak usprawnić przepływ.

Zamiast poszerzać drogi, skuteczniejszą metodą jest ograniczanie liczby pojazdów na danym odcinku – np. poprzez wprowadzanie znaków poziomych, które wymuszają utrzymanie odstępów między samochodami. Dzięki temu kierowcy mają czas na reakcję i nie powstają gwałtowne zatory.

Podobnie jest w zespole deweloperskim: jeśli „zapchasz” zespół zadaniami, to każdy drobny problem powoduje spiętrzenia i opóźnienia. Zamiast tego lepiej kontrolować tempo i ilość zadań w toku.

„Just in time” i produkcja lean

Toyota przez dekady rozwijała system produkcyjny oparty na zasadzie „just in time” – czyli dostarczania elementów dokładnie wtedy, kiedy są potrzebne.

Dzięki temu nie trzeba magazynować części, można elastycznie reagować na zmiany i szybciej dostarczać produkty. Z czasem podejście to przekształciło się w tzw. Lean Manufacturing.

Podstawowa zasada lean? Ograniczenie liczby zadań w toku i ciągłe kontrolowanie kolejki. W praktyce oznacza to zadanie sobie trzech pytań:

• co jest potrzebne?

• kiedy jest potrzebne?

• w jakiej ilości?

Prawo Little’a

Lean opiera się na teorii przepływu. Prawo Little’a mówi: średnia liczba zadań w toku = tempo ich napływu × średni czas ich realizacji.

Czyli im więcej zadań w toku i im dłużej każde trwa – tym mniejsza przepustowość.

Zastosowanie w pracy deweloperskiej

Najpopularniejszym narzędziem do wdrażania lean w zespołach IT jest tablica Kanban. Może zawierać kolumny:

• Backlog – wszystkie zadania do zrobienia

• Sprint Backlog – zadania zaplanowane na bieżący sprint

• In Progress – zadania w trakcie realizacji

• QA – zadania czekające na testy

• Done – zakończone i zaakceptowane

Niezależnie od układu tablicy, kluczowe jest jedno: ograniczenie pracy w toku (WIP).

Kanban działa jako system „pull” – każda kolumna „ciągnie” zadania z lewej. Ale nie może ich być za dużo, bo w przeciwnym razie blokujemy cały proces. Dlatego ustalamy limity WIP dla kolumny lub całej tablicy.

Priorytetyzacja

Dobra priorytetyzacja to podstawa planowania sprintów. Chcemy skończyć najważniejsze zadania, ale też nie skończyć sprintu za wcześnie (to marnowanie zasobów).

Jedną z metod ustalania priorytetów jest analiza MoSCoW:

• Must have – konieczne

• Should have – pożądane

• Could have – mile widziane

• Won’t have – odłożone

Priorytety ustalamy zawsze we współpracy z Product Ownerem.

Wdrażanie lean w praktyce

Przekonałeś się, że lean działa. Ale co dalej?

Najpierw trzeba zoptymalizować cały proces wytwarzania produktu – a nie tylko działania jednej drużyny. Lokalne optymalizacje, gdzie każdy zespół „robi po swojemu”, kończą się chaosem i spadkiem efektywności.

Tu znowu przydaje się metafora medyczna – pacjent przechodzi z jednego oddziału do drugiego. Nawet jeśli każdy działa szybko, nie zsynchronizowane działania powodują, że pacjent czeka. Tak samo działa to w IT.

Rola Scrum Mastera

Dla niewtajemniczonych Scrum Master może wyglądać jak niepotrzebny „organizator spotkań”. Ale to błędne postrzeganie.

Scrum Master:

• dzieli się wiedzą i doświadczeniem,

• patrzy na proces z lotu ptaka i zapobiega lokalnym optymalizacjom,

• szuka usprawnień dla całej organizacji.

Pomaga też wdrażać techniki takie jak „flight levels” – czyli tablice Kanban na różnych poziomach organizacji. Dzięki temu każdy widzi, jak jego praca wpływa na całość.

Co zyskujemy?

Jeśli dobrze wdrożysz opisane podejścia:

• lepiej skupisz się na zadaniach, które naprawdę mają znaczenie,

• zmniejszysz rozproszenie i stres,

• uprościsz procesy,

• ograniczysz błędy,

• zwiększysz przepustowość.

A wszystko to dzięki rozsądkowi i inspiracji z innych branż.

Podsumowanie

Maksymalizacja liczby zadań kończy się tym, że robimy mniej. Wysoka zajętość zasobów prowadzi do chaosu, jeśli pojawią się niespodziewane priorytety.

Zamiast tego warto skupić się na optymalizacji przepływu pracy i dostarczaniu wcześniej oraz częściej.